???????????????????????????????????????????????????? 阿里巴巴：造就萬名千萬富翁的HR管理
?????? 一家中國公司登陸紐交所，并創下美股史上最大規模IPO(首次公開發行上市)的記錄，這注定被國人視為"走向世界"的驕傲、被世界視為"中國崛起"的信號，向世界講述了一個中國故事。
在阿里巴巴成功的背后，是數萬員工的付出與貢獻。阿里巴巴的人力資源管理在其中起了很大的作用。今天小編就帶你一起了解一下阿里巴巴的人力資源理念。
????? 文化使命：讓天下沒有難做的生意!
????? 企業文化的內容在許多情況下都是說不清道不明，比如什么是使命，什么是愿景，什么是價值觀，等等。雖然理論上可以給出這樣那樣的定義，但實踐中卻是各有各的理解各有各的疑問。翻看馬云語錄，談到阿里巴巴的企業文化特別是阿里巴巴的使命、目標、價值觀，突然間有了一點啟發：
????? 1、使命一定是員工能時刻感受到的。阿里巴巴的使命是什么?讓天下沒有難做的生意。在這一使命指引下，阿里巴巴所做的一切，無論B2B的阿里巴巴還是C2C的淘寶網，包括支付寶、阿里軟件、中國雅虎、阿里媽媽，實質上都是為了幫助客戶更好地做生意，更好地賺錢，更好地成功。管理上常講使命是企業存在于社會的根本目的，在阿里巴巴倒不如更直觀地理解為公司和員工的夢想。阿里巴巴所開展的任何一項業務，阿里巴巴員工所做的任何一件事情，都是沖著"讓天下沒有難做的生意"這一夢想去的。最關鍵的是，員工能時刻感受到公司客戶第一的文化，時刻感受到自己所做的每一件事情同公司使命的聯系。
????? 2、目標一定是大家真心相信的。阿里巴巴具有三個目標(按我的理解，可能就是一些企業所稱的愿景)：做一家102年的公司;進入世界10大網站;只要是商人一定用阿里巴巴。外人總感覺有點怪怪的，這也是馬云曾經并且現在也被一些人視為"瘋子"、"狂人"的一個原因。但馬云曾經說過一段話，大意是說阿里巴巴所說的不一定全對，但一定是真心相信的，而許多人說的全對，但可能連自己都不相信。阿里巴巴的三個目標大不大，不可謂不大，狂不狂，不可謂不狂，但是阿里巴巴自己相信，不敢說所有人都相信，但起碼高管層和中堅力量是相信的，特別是馬云自己肯定是相信的。所以，大沒關系，狂也沒關系，外人不信還沒關系，關鍵是自己信不信。
????? 3、價值觀一定是需要堅決捍衛的。馬云特別講到一段歷史，幾年前阿里巴巴遭遇很大的困難和壓力，可以說面臨生死存亡危機。這個時候公司里有一種代表性的意見認為必須給客戶回扣，只有給客戶回扣公司才能生存下來。一天的會議和爭論之后，馬云結論性地指出，寧可明天關掉這家公司，也絕不允許任何人給回扣，誰給回扣誰離開。公司的一位銷售明星僅僅因為給了幾千元的回扣被斷然開除。然而阿里巴巴"誠信"的價值觀也徹底樹立起來，并且最終贏得客戶的認同和尊重，成為阿里巴巴未來高速成長的重要基礎。所以，價值觀是煅造出來的而不是打造出來的，不經歷在異常艱難的兩難選擇中對企業家和員工心智的洗禮和考驗，怎么可能形成內化于心的價值觀?
????? 順便說一句，有文化的企業一定是有故事的企業，一定是有歷史(不是簡單的時間概念)的企業，一定是有精神領袖的企業。這也是從阿里巴巴引發的另外一點思考和啟迪。
????? 做與業務結合緊密的員工個性化管理
????? 作為阿里巴巴的HR，我們的挑戰在于，在如此快速成長而多變的業務形態下，要如何能夠兜底，托得住、穩住整個團隊，同時引進人才。
????? 目前阿里巴巴正在進行的HR組織變革正在將更多的管理重心轉移到與業務結合緊密的員工個性化管理上來。通過建立薪酬服務中心，以及更全面覆蓋招聘、入離職、報銷等標準化公共服務的HR運營中心，原本分散在各業務HRBP的事務性工作將會被集中起來統一管理。而從中被解放出來的HR，則能將更多的精力投入到與業務緊密相關的人才盤點、績效評估、組織文化建設等事務上。
????? 隨著阿里巴巴的人員規模擴大，HR配比預期將會降低到1：250至1：300之間，但這樣的管理精細度也仍然被要求保留。
????? "在阿里巴巴，人才對最終業務成效的影響很大，尤其是在創業型的業務中，我們需要給人才更多的自主權和更大的想象空間。"伴隨互聯網時代而來的大數據將能夠幫助到HR調整工作方式，適應這樣的改變。"建立大數據可以幫助企業更多注重員工的個性化差異，將員工真正當成資源，給他們更好的平臺，并能在公司有項目時快速地找到他們，高效地組建團隊，為企業帶來更高的回報。
????? "作為一家互聯網公司，阿里巴巴的特質是要緊跟客戶的價值和利益，我們希望的組織模式是召之即來，來之即戰，戰之即散的自組織過程。"陸凱薇表示，在新的eHR系統中，能夠自然地呈現每個人在組織里的價值、人與人的關系，減少HR人為的判斷和管理。
????? 招聘：以誠信為最優先考慮因素
????? 在阿里巴巴，價值觀是決定一切的準繩。招聘形式有很多，但無論那種形式，誠信都是第一考量的因素。
????? 1、選人，誠信為先。對于阿里巴巴來說，其招聘人才的首要要求就是誠信，馬云認為這是最基本的品質，有就有，沒有是很難培養的。2006年2月10日，在阿里巴巴一年一度的全體員工大會上，馬云向員工們宣布了以"誠信建設和知識產權保護"作為公司新一年的三大主題之一。同時，阿里巴巴強調對客戶的誠信，永遠不給客戶回扣，給回扣者一經查出立即開除。
????? 2、重視職業道德。阿里巴巴很看重員工的職業操守，這是阿里巴巴不愿意高薪挖人的一個重要的原因，因為她不希望挖過來的員工變成不忠、不孝、不義的人。從競爭對手那邊挖過來的人，如果讓他說原來公司的機密，他對自己的舊主就是不忠;如果不說原來公司的機密，他對現在的新公司就是不孝;即使不讓他說原來公司的機密，他在工作中也會無意識地用到，這樣他就是不義了。
????? 3、跳槽多不可靠。馬云曾這樣說過："我不喜歡跳槽的人，年輕人一個簡歷上前面五年換八個工作，這個人我一定不要他，他不知道自己想干什么，尤其跨N多的領域，不太會有出息。"
????? 讓員工自主學習的培訓才有效
????? 在阿里巴巴，會根據員工不同的偏好，分為三個職業階梯，使性格不同、對自己未來規劃不同的員工都能夠滿意。比方說，你希望平衡生活，按部就班，照顧家庭，不需要有太多挑戰，太多壓力，你可以選擇去做S序列。S序列都是標準工作的序列，你只需要按照現有的方式做事就行了。如果這個人很擅長跟別人打交道，跟別人溝通的，并不喜歡對著機器做事情，你可以選擇M的序列去發展。其實不同類型的員工，選擇各不相同，所以人的發展絕對不是企業一廂情愿的事情，而是企業和個人的主觀共同來發生的，只有當這種需求是大家都想要的，這個時候才會得到各方面的配合，才能得到認同，才能把"試"轉化為"學".在阿里巴巴，我們鼓勵內部教學相長的文化，不斷建立內部員工分享的氛圍，希望營造一個要學一定要有行動，有了行動一定要有帶來結果的學習氛圍。
????? 先要決定你的目標，再決定你在培訓行為，然后評估帶來什么結果。如果想在阿里巴巴做到這一條，先要把不同的人員進行定位，因為不同定位的人，他需要的能力不一樣，你給他的東西就不一樣。
????? 在阿里巴巴，年輕人平均27歲，好多人都有一個共同特點，很多員工是被爸爸媽媽培訓大的，被老師培訓大的，所以他自己自主學習的意愿還不是特別強。面對這群員工，用的方法又不一樣。先培養行為，當他看到這種行為的結果，然后再去轉變他的觀念。就好比小孩子刷牙，你可以跟小孩子講刷牙可以避免蛀牙，蛀牙是怎么產生的，講了一大堆，小孩子也不懂什么是蛀牙。爸爸媽媽教小孩，一定是規定你早上、晚上一定要刷，先刷了再說，然后刷到二十多歲，他才知道為什么爸爸媽媽教我刷牙。這是行為帶來結果改變思維的過程。
????? 既然有了能力的需求，也有了發展行動的方向，這時候我們就開始設計很不一樣的學習方法，來推動能力的建設。阿里巴巴學習的項目名稱很怪，什么夜校、課堂等，我們把這些名字拿來，希望強化這個概念。其實里面的內容還是管理體系，包括阿里巴巴所有的管理人員必須接受的強制性培訓，如三A課程等。從低級的員工，到高管級的，我們給每個員工制定了不同的選修和必修項目。
????? 每年我們會選擇公司在管理上最嚴重的問題，最需要解決的問題，請高管配合HR同事，共同完成對員工的訓練。在學習的過程中，他們會互相發表自己的看法。在阿里巴巴中國網站，員工還可以根據自己學習的期數，建立自己的群博客，他們會在上面保持自己是黃埔軍校第幾期的概念，這也是強化一些虛擬組織對員工歸屬感的提升。所以看培訓不只是看培訓二字，還看能力提升，看文化氛圍建立，看員工的快樂工作，看整個的公司和個人能力和組織能力的認可。
????? 年輕的員工營造玩的氛圍，好的東西可以帖出來跟人家去交流去分享，這些都是阿里巴巴特有的學習環境。所以，我們有一個口號：知識點亮人生，學習成就未來。你要拿知識，要自己去學，而不是別人來一味地教你。
????? 以"六脈神劍"考核員工 價值觀與業績各占50%
????? 彭蕾所說的價值觀，在阿里巴巴被歸納成為"六脈神劍"：客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業 .與一般企業只不過是把口號掛在墻上不同，阿里巴巴的價值觀是真真切切地落在實處的，因為在阿里巴巴的考核體系中，個人業績的打分與價值觀的打分各占50%.也就是說，即使一個業務員擁有很好的業績，但是價值觀打分不達標，在阿里巴巴依然會面臨淘汰。
????? 對一個員工業績的考核顯然更容易，價值觀聽起來就更虛無縹緲一些。但是阿里巴巴還是有一些辦法把比較虛的價值觀用一些具體的方法做出衡量，比如把價值觀分解成30小條，每小條都對應相對的分值，采取遞進制，納入到考核之中。
????? 盡管價值觀的打分占到考核的一半，但是在阿里巴巴因為價值觀而被淘汰的員工并不多。在招聘的時候這是一個非常重要的考量因素。雖然的確有違背"六脈神劍"而被開除的員工：比如誠信，如果銷售人員在銷售過程中給對方回扣等灰色的東西，一旦發現業績再好肯定也會開除的。
????? 不過馬云并不想讓他的數千員工變成苦行僧。在阿里巴巴，無處不在地強調著快樂工作。馬云說："我們阿里巴巴的LOGO是一張笑臉，我希望每一個員工都是笑臉。"
????? 留住員工秘訣：雙重層面激勵員工
????? 如何讓員工愿意在阿里巴巴工作?在物質層面和精神層面的雙重因素都很重要。物質層面，不能讓員工每個月拿五百元還很高興。阿里巴巴每年都請專業公司調查行業薪資，根據這個來確定公司的薪酬是有競爭力的。去年阿里巴巴發現員工的椅子沒有扶手，研究之后發現這會額外增加員工的疲勞度，所以即使要花一大筆錢也決定把所有椅子都換成了有扶手的。
????? 做到這些，還只能是留住他，而不是激勵他。還要讓他向上走。激勵員工主要方式是，他的工作能不能得到認可，他的工作能否推動公司的發展。也許很難想象一個一線客服人員，他怎么來理解自己也在推動公司的發展。阿里巴巴經常給員工講一個故事，三個人在那里砌房子，你問第一個人，他說在那里砌磚頭，第二個人說在壘墻，第三個人說他在造世界上最美的教堂，每天鐘聲會響起。我希望我們的員工像第三個人，每天自己都有進步，公司也在成長，這是多少錢都達不到的。
????? 另外阿里巴巴要求我們的管理者不斷地贊美員工的進步，沒有人愿意生活在失敗當中，這樣他就沒意思了，所以要認可他的每個進步。當然合適的批評也同樣可以起到這個作用，有一些管理者認為批評員工不好，實際上你為他好才是真的好，讓他知道什么不足，覺得自己在哪方面有些不足并加以改正，他同樣會對工作、生活充滿希望。
在阿里巴巴，任何資歷、背景都不重要，只要你具有相應職位的能力就會得到提拔。
????? 3. 如何優化人力資源配置？
????? 人力資源是公司發展的基石。無論高層制定戰略、發揮領導力才能，還是執行層承接戰略、落地實施，每一個運營環節都必須依靠合格的人才來操作執行。人力資源需要在質量與數量上滿足公司的整體戰略或各項業務目標，并通過一系列的人力資源業務流程（如招聘、薪酬、培訓等）以達成其人力資源業務目標。
????? 公司根據企業行業類型、戰略及業務目標而對人才數量及質量的綜合配置，即為人力資源配置模型。對人力資源配置模型的綜合分析、靈活運用，不僅可以幫助人力資源部分析現有配置情況是否與公司人力資源戰略相互匹配，還可以促使公司更有效地貫徹、落實人力資源戰略，使其在流程層面得到有效落地。
????? 人力資源配置模型是基于公司職級結構并對公司員工職級情況進行文本量化的結果。公司人力資源部根據崗位的重要性、是否更偏向執行、是否更偏向管理或戰略制定、是否具有專業的技術或技能等相應地設置管理線及專業線崗位，并相應地設不同的級別。相應地，崗位、級別的差異則在對應的薪酬體系中得以體現。
????? 構建配置模型：科學量化人力資源
????? 為了獲取公司人力資源配置模型，我們需要對員工的“崗位-職級”信息進行數據量化。一般而言，我們可以按照這些職位在崗級體系中的重要性，并參照對應的薪酬數據或其他參考標準作為基數，而進行等比例賦值，最終形成公司人力資源的配置模型。在量化、構建人力資源配置模型時往往需要注意：
????? 合理選取量化標的。量化標的即指選擇量化的“文本數據源”。由于人力資源信息往往是文本類型的，如崗位、職稱、性別、部門等，故在選取量化指標時往往需要優先考慮標的物的合理性。一般來講，我們選取的標的物是對帶分析問題最為直接的。如，在分析人力資源配置模型時，我們往往選擇各崗位、職級人員數量來進行分析。量化標的的選擇可能會影響整體分析結果。假設我們選擇了公司定編崗位、職級人員數量來進行分析的話，那結果可能會與按照實際人員數量分析出來的結果背道而馳。
????? 對指標進行合理賦值量化。對文本數據的量化方法有很多種，如管理層打分、按平均晉升時間、平均工資、崗位貢獻度等。我們在對文本數據進行賦值量化時，需優先考慮其合理性，即量化標準是與標的物直接相關，并隨著標的物的變化而進行更新。其次，我們在進行標的物量化時還需要考慮獲取該指標的難易程度，同時盡量減少人工判斷。
? ? ? ?常見的人力資源配置模型主要包括金字塔型、紡錘體型及倒三角型，其對應的人力資源配置模型及常用的業務場景如下表所示：
????? 例如，某政府智囊組織內擁有眾多的大學教授、企業高層等角色。這些人員要么具有豐富的政府機構管理、城市競爭戰略、區域經濟學等綜合知識，要么是高級別“首腦”。該組織的業務并不需要后續大量的跟進、實際執行，故其低層級人員配置必定較少，從而形成了一個“倒三角”的人員配置模型。
????? 又如，一個勞動密集型的制造企業往往需要大量的基層操作人員，以便執行生產、運輸或設備操作等基礎工作。相較于其高級管理層或技術專家而言，該公司人員配置分布勢必會呈“金字塔”形分布，以堅實的基層人員維系著整個公司業務的日常運轉。
????? 當然，這些都屬于較為標準的情況，或者僅限于一些特別行業、企業，而多數情況下的人力資源配置模型往往會構成一個大“雛形”，其中各別層級會包括上述三種人員配置模型中的二種或三種。具體運用時，需要結合業務背景、人力需求而詳細分析。
????? 模型分析：準確把握人力瓶頸問題
????? 構建人力資源配置模型，一方面在于指導未來的人力資源分配，另一方面則可以對照發現現有問題。諸如離職率高、敬業度低等老問題，實際上都可以通過人力資源配置模型找到解決方案。
????? 下圖為某大型勞動密集型公司人員配置模型。該公司整體的人員配置模型屬“金字塔”型，即存在大量的“基層員工”，以支持該公司日常的重復性簡單工作。而單獨看其中各別層級，如“高級主管-副經理”間就形成了一個“倒三角”，而在“副高級經理-總監”間即形成了一個“紡錘體”。
????? 我們與上述公司高級管理層訪談后了解到，該公司希望通過在國內二三線城市建立大量直營門市店，并以此迅速擴張業務、搶占市場?；诖?，公司整體的人力資源業務目標主要為“在未來3-5年間，通過內部培養、晉升大量的中層人員去承接擴張后的業務，并逐漸承擔起管理角色”。但公司后續承接戰略及日常運營時，卻發現大量的中層人員離職，且中層核心人才的離職率約占全部中層人員的60%。該公司人力資源部門在對離職員工進行面談時，特別留意并統計了員工的離職原因，其中近50%的員工是因為“感受到較大的晉升阻力”。
????? 是什么原因造成離職率居高不下呢？對照人力資源配置模型進行微觀分析，我們可以看出，該公司人力資源配置模型中明顯存在“晉升阻力點”及“支持不足點”。如圖所示，該公司具有絕對數量優勢的基層員工，根據該公司設定的晉升路徑，若三年后員工正常晉升，則應至主管崗位。但目前公司設置的主管崗位相對較少，即存在“千軍萬馬過獨木橋”之勢，這導致了員工們感受到較強的晉升阻力，離職率居高不下。這種由于公司人力資源配置模型存在的先天性缺陷，而導致的員工離職情況，我們稱之為“結構性離職”。
????? 根據該公司人力資源發展戰略，公司希望內部培養大量的經理以支撐日益拓展的服務門市店，但作為其人員儲備的后續崗位——副經理人員儲備卻明顯不足，繼而形成“支撐不足點”，故使得公司不得不大量外聘中層管理人員。這些外聘人員往往會導致管理層“水土不服”或“文化入侵”等現象。我們得到的問卷結果與我們分析結果驚人的一致。公司全部員工對自身晉升通道的清晰度僅為73%，其中3-5年員工（多數為基層人員）對自身晉升通道的清晰度最低，僅為60%，且他們感到明顯的晉升壓力。
????? 監督與優化：確保配置模型與時俱進
????? 要有效利用人力資源配置模型，不僅需要熟悉掌握各類配置模型特點及其適用行業，還需要結合公司整體的人力資源戰略進行綜合分析、微觀分析。同時，還必須利用調查問卷、對員工離職率、人員儲備情況及核心人才占比等數據的綜合分析，驗證人力資源模型的科學性和合理性。
????? 只有基于這樣的分析結果，才有助于公司管理層級、人力資源部對日常人力資源業務進行實施監督和持續優化，最終逐步實現人力資源業務目標。
????? 回顧上述案例，基于其業務背景及人力資源配置模型分析結果，我們提出以下優化建議：
????? 可以看出，“優化”實際上針對的都是人力資源管理中基本業務流程中的業務控制點。通過優化，可以有效加強公司人力資源戰略及業務目標的落地。而利用日常人力資源管理報表，則可以對一些關鍵指標進行跟蹤、監督及反饋，如員工離職率、人才儲備比例等，同時可以加強對業務及目標實現情況的風險預警。